Télécharger l'édition du jour
Jour de Galop

JOUR DE GALOP

Le testament industriel de Xavier Hürstel

Institution / Ventes / 22.10.2017

Le testament industriel de Xavier Hürstel

Xavier Hürstel a quitté ses fonctions vendredi. Et jeudi, il a accordé à Jour de Galop son ultime interview en qualité de président du PMU.

Jour de Galop. – Le PMU vient d’annoncer des résultats très encourageants. Êtes-vous étonné par ce rebond ?

Xavier Hürstel. – Non, nos deux priorités cette année étaient de retrouver de la croissance dans le pari hippique et de stabiliser l’activité France. Et ce dans un seul objectif : pouvoir servir aux sociétés-mères un résultat net compris entre 790 et 800 millions d’euros. Nous devrions l’atteindre, ce qui montre qu’il n’y a pas de fatalité à la décroissance. J’en profite aussi pour rappeler que le PMU va réaliser 15 M€ d’économies en 2017 afin de garantir le résultat promis.

L’activité France fait mieux que se stabiliser, puisqu’elle progresse de 1,2 % cette année…

Effectivement, elle est en croissance. Il y a plusieurs explications à cela. D’abord, le succès du Simple Jackpot.  Ensuite, le pari par SMS a produit des résultats supérieurs à nos prévisions. Par ailleurs, les paris sur Internet ont progressé grâce, entre autres, à notre nouveau programme de fidélité. Et enfin, le réseau en dur tient, malgré trois Quintés+ en moins par rapport à 2016. L’an dernier, nous étions à - 4 % dans le réseau de points de vente, contre - 0,5 % cette année. Évidemment, le produit brut des jeux (P.B.J., c’est-à-dire les enjeux moins les mises) augmente moins vite, car nous vendons plus de paris qui ont des taux de retour aux joueurs plus importants. Mais nous défendons nos parts de marché par une stratégie de fidélisation et de conquête, dans un environnement hyper concurrentiel.

On se souvient du plan PMU 2020, dont les hypothèses de croissance ont été jugées inatteignables. Nous en sommes désormais à PMU 2020.1. Que penser de ce nouveau plan ?  

Le plan PMU 2020.1 fonctionne. La meilleure preuve est la stabilisation du taux de pénétration des paris hippiques dans la population française en 2016 et 2017, au-dessus de 8 % de la population, alors que cet indicateur ne faisait que baisser depuis 2007.

PMU 2020.1 a joué un rôle essentiel dans notre croissance cette année. Que contient ce plan ? La transformation digitale des points de vente, de nouvelles offres et de nouveaux services aux parieurs. Le programme de fidélité que nous avons initié sur le web et le lancement d’un nouveau pari, le Simple Jackpot, ont suscité des enjeux supplémentaires.

Mais ce n’est pas tout, car notre croissance repose également sur des axes stratégiques souhaités par le PMU et soutenus par les sociétés-mères. Je pense en particulier à ce que France Galop a fait en matière de programme et de calendrier, pour optimiser le nombre de partants et l’articulation entre les courses et les paris. Cela a eu un effet très positif.

Parlons maintenant de l’avenir. Pensez-vous que la croissance puisse se poursuivre ?

Oui, mais la voie est étroite. Pour que la croissance se poursuive, l’ensemble des initiatives stratégiques voulues par le PMU doit fonctionner. Mais il faut aussi absolument que l’État (en matière de régulation) et les sociétés-mères (concernant les innovations proposées) nous accompagnent.

Commençons par l’État…

L’État doit d’abord revenir à une fiscalité sur le P.B.J. Ce sera neutre pour lui. Et c’est ce qui nous permettra de mener une vraie politique de prix et d’optimiser nos marges. Ensuite, il doit rendre à nouveau cohérents les taux de retour servis par le PMU et la FDJ dans le réseau en dur. Par ailleurs, il ne doit pas autoriser la FDJ à généraliser le live betting sportif dans ses points de vente… En ligne, le live représente 40 % des paris. Je vous laisse imaginer l’effet concurrentiel que produirait le live betting sportif dans le réseau physique. Enfin, il doit arrêter de "surtransposer" les directives communautaires, en particulier tout ce qui concerne les contrôles d’identité systématiques sur les gros gains et les grosses mises.

Et les sociétés-mères ?

Il faut que les sociétés-mères soutiennent les innovations du PMU : par exemple les duels entre chevaux, les courses P.M.H. sur les bornes dans les points de vente, l’amélioration de l’information hippique sur internet ou les tests sur les instant races. Les sociétés-mères se sont lancées dans une démarche très volontariste sur les questions de programme et de calendrier. Je soutiens ce volontarisme et je les invite à faire preuve du même volontarisme sur les autres sujets que nous avons en commun.

À quoi pensez-vous ?

Il ne faut plus que la règle de la répartition à 50/50 des enjeux entre trot et galop nous empêche d’optimiser le programme des courses. De la même manière, il ne faut plus hésiter à sortir une course du programme PMU si elle réunit trop peu de partants. Elle devrait bien sûr se courir, mais sans pari PMU si elle ne réunit pas les critères qui intéressent les parieurs. En fait, il faut déconnecter le programme de sélection, sauf sans doute pour les courses de Groupe, du programme qui intéresse le parieur. C’est impératif pour le PMU, car il va devoir réussir à augmenter ses enjeux à programme constant maintenant que la multiplication de l’offre de courses a atteint ses limites.

Si toutes ces conditions sont réunies, la croissance sera-t-elle durable ?

Il y a une dernière chose… Le PMU a défini trois autres axes de transformation de l’entreprise. Ces axes, il faut les poursuivre et les soutenir publiquement.

Le premier, ce sont les paris sportifs et le poker. Ce serait une erreur stratégique historique de les interrompre. Car ils participent à la fois à la croissance et au recrutement de clients. Nous avons calculé que si nous les arrêtons, nous perdrons instantanément près de 30 M€ de P.B.J. hippique ! Et je ne parle pas des conséquences en termes de recrutement de jeunes parieurs…

Le second axe, c’est le développement à l’international qui représentera plus d’1,3 M€ d’enjeux en 2017 et près de 100 M€ de résultat net. Nos activités à l’étranger sont de vrais relais de croissance et constituent des actifs pour la filière. De plus, ils ne concurrencent pas notre activité domestique. Nous avons une approche originale en Afrique, un continent sur lequel tout le monde mise pour l’avenir. Nous gagnons de l’argent en Belgique. En Allemagne, nous avons rétabli l’équilibre de notre partenaire, qui distribue les courses françaises. Et nous avons su faire preuve d’un peu d’audace au Brésil. À ce stade, ces investissements ne coûtent rien aux sociétés-mères.

Quel est le troisième axe ?

Ce sont les investissements en faveur des clients, sur le web et dans les points de vente. Notre univers est un univers de grande consommation où le client est très demandeur. Il veut plus de services, plus d’informations et plus de récompenses pour sa fidélité. Ce dernier point est crucial.

Tous ces investissements, les sociétés-mères et tous les acteurs de la filière doivent les soutenir publiquement et souhaiter qu’ils se poursuivent. Il faut aussi que tout le monde reconnaisse et soutienne les efforts de restructuration du PMU et des sociétés-mères. Personne ne croyait le PMU, le Trot et le Galop capables de faire ces réformes : les A.R.S., le P.M.H., les charges de fonctionnement, la restructuration du pôle médias… Des tabous sont tombés. Il faut saluer cela. Je soutiens aussi France Galop dans son plan sur les allocations 2018, qui sera peut-être amendé mais qui est clair et courageux. Et je rappelle que le PMU a également son plan de performance de 25 M€, qu’il faudra poursuivre après son échéance fixée à 2019, en cherchant des gains de productivité et en continuant à faire des économies. Même si notre gestion est déjà excellente, puisque les charges d’exploitation du PMU, en 2017, sont inférieures de près de 15 M€ (hors commissions) à 2016.

Et sur les investissements à l’avenir ?

Faire des économies n’a de sens que si, en parallèle, on investit pour l’avenir. C’est le sens du marketing commun des courses (M.C.C.), du Nouveau Longchamp ou du tracking system, qui sera un vrai produit de rupture pour conquérir de nouveaux clients plus jeunes. Quand j’ai été élu pdg, le PMU et les sociétés-mères avaient défini trois pistes de travail : l’optimisation du programme/calendrier, la restructuration de nos sociétés et le M.C.C. À l’époque, il ne s’agissait que de chantiers. Aujourd’hui, ce sont des sujets concrets et cela fonctionne. J’en suis fier !

Dans ce cas, pourquoi partez-vous ?

Pour ma génération de dirigeants, c’est une évolution de carrière normale, après dix ans passés au PMU. J’aurais pu rester un an de plus et aller jusqu’à la fin de mon mandat. Mais une opportunité s’est présentée et je n’ai pas voulu la rater. Je vais devenir directeur de la transformation et membre du Comité exécutif de SopraSteria, une société qui emploie 40.000 personnes et est cotée en Bourse [lire par ailleurs].

Ce n’est donc pas lié à vos relations avec les présidents des sociétés-mères ?

La gouvernance du PMU est particulière. Elle nécessite énormément d’énergie et de bonne volonté. C’est le lot des dirigeants d’avoir des discussions animées avec leurs actionnaires. Mais il est vrai que la filière doit faire plus confiance au PMU et doit plus soutenir le PMU. L’entreprise a franchi avec succès de nombreux obstacles au cours des dix dernières années ! Ouverture du marché des jeux en ligne, deux crises majeures de la consommation des ménages (2009 et 2015), séparation des masses, concurrence très lourde du pari sportif en points de vente, crise des partants… Il ne faut ni oublier ni négliger tout cela.

Je suis confiant sur l’unité de mon Comité de direction et sur la solidarité des équipes de l’entreprise. Ils travaillent pour les courses et l’intérêt général de la filière. Les équipes du PMU sont hyper professionnelles. Les membres du Comité de direction viennent de SFR, Casino, Bouygues, Orange, Vivendi, Pathé… Ils savent ce qu’est le management d’une entreprise dans un univers concurrentiel !

Comment voyez-vous l’année 2018 ?

Ce sera une année très importante pour le marché des jeux d’argent en France, du fait du risque d’ouverture du capital de la Française des Jeux. S’il est ouvert, cela aura un impact lourd sur le PMU. Pourquoi ? Parce que la FDJ aura des moyens supplémentaires pour accélérer son développement. Et celui-ci se fera nécessairement au détriment du PMU qui, lui, n’aura pas les moyens d’investir suffisamment pour défendre ses parts de marché.

Le monde des courses doit donc étudier selon moi une réforme financière et fiscale, pour permettre par exemple au PMU d’emprunter pour investir, afin de lutter à armes égales avec la FDJ sans peser sur les finances des sociétés-mères.

Ce qui menace le PMU, ce n’est pas la privatisation mais la nationalisation ! Attention à ne pas sous-estimer les idées de rapprochement entre le PMU et la FDJ. Si les sociétés-mères veulent conserver un actif dynamique, il faut lui donner une capacité d’investissement.

Si la FDJ est privatisée, il faudra aussi reposer la question d’un élargissement du marché des jeux, avec la possibilité pour le PMU de faire du pari sportif en points de vente.

Je pense qu’il faut aussi revoir les modalités de la tutelle de l’État. Aujourd’hui, il joue trop de rôles : administrateur, percepteur, tutelle, régulateur, actionnaire de la FDJ, etc.

Et au PMU ?

Avant de partir, j’ai lancé plusieurs beaux projets qui vont sortir fin 2017 et en 2018. Il y a bien sûr Hipigo mais aussi le lancement de deux nouveaux produits – ces lancements ayant été rendus possibles par la restructuration du système informatique que j’ai menée. Avant, on ne pouvait lancer qu’un seul nouveau produit par an, voire tous les ans et demi.

L’ouverture de ParisLongchamp doit nous donner l’occasion d’inventer le parcours client du futur sur hippodrome. À ce sujet, je voudrais souligner que le pari sur les hippodromes parisiens a renoué avec la croissance depuis cette année, malgré la fermeture de Longchamp. C’est une belle performance pour ce service que nous avons repris il y a deux ans.

Au cours de ces dix ans, quelle aura été votre plus grande émotion ? Et le moment le plus fort ?

La plus grande émotion, en matière de courses, c’est sans aucun doute la victoire de Zarkava dans le Prix Vermeille en 2008. Et le moment le plus fort, au sein de l’entreprise, la réussite de la transformation digitale du PMU.

Qui est le nouvel employeur de Xavier Hürstel ?

SopraSteria, leader européen de la transformation numérique, propose l’un des portefeuilles d’offres les plus complets du marché : conseil, intégration de systèmes, édition de solutions métier, infrastructure management et business process services. Il apporte ainsi une réponse globale aux enjeux de développement et de compétitivité des grandes entreprises et organisations.

Combinant valeur ajoutée, innovation et performance des services délivrés, SopraSteria accompagne ses clients dans leur transformation et les aide à faire le meilleur usage du numérique. Fort de 40.000 collaborateurs dans plus de 20 pays, SopraSteria affiche un chiffre d’affaires de 3,7 milliards d’euros en 2016.

Source : http://www.soprasteria.com/