1995-2017, même combat

Autres informations / 23.02.2017

1995-2017, même combat

Par Mayeul Caire, Directeur de Jour de Galop

mc@jourdegalop.com

Hommes, stratégie, gestion et action : entre 1995 et 2008, les courses ont respecté ces quatre fondamentaux. Et elles sont passées, en moins de quinze ans, de la faillite à l’opulence. Sans ces quatre piliers de la réussite, nous ne sortirons pas du trou où nous sommes. Et nous mourrons au fond de ce trou.

J’ai l’impression que nous sommes revenus au milieu des années 1990. Les courses traversèrent à cette époque la plus grande crise de toute leur histoire. Plus grave même que celle d’aujourd’hui. Pour décrire cette crise aussi simplement que possible, je me permettrai de faire quelques raccourcis. Les acteurs et les exégètes de la période me pardonneront.

Quelle était donc la situation au début de la décennie 90 ? Les charges avaient explosé et les recettes étaient en chute libre, car le PMU ne travaillait pas pour les courses mais pour le ministère des Finances. Pour ne rien arranger, il y avait moult divergences avec nos amis du trot sur les motifs de cette crise et sur la manière d’en sortir.

Alors les courses firent comme elles en avaient l’habitude ; elles tapèrent à la porte de l’État. Une fois n’est pas coutume, nos envoyés furent reçus comme un chien dans un jeu de quilles par un jeune ministre dont le franc-parler n’avait d’égal que l’ambition : Nicolas Sarkozy. Il voulait bien aider, mais ce serait du donnant-donnant. Les courses étaient invitées à sérieusement balayer devant leur porte si elles prétendaient signer un new deal avec l’État.

Très rapidement, l’essentiel de ce qui fait le succès ou l’échec d’une entreprise fut posé : le choix des hommes, la définition d’une stratégie, l’amélioration de la gestion, et le passage à l’action. Ces quatre piliers sont évidents et valables de toute éternité, dans tous les pays du monde et dans tous les secteurs de l’économie. Les quatre sont nécessaires et se tiennent par la barbichette. Exemples de cette interdépendance : seuls des hommes de haut niveau peuvent imaginer la bonne stratégie ; une stratégie ne peut voir le jour que si les finances sont saines ; la meilleure stratégie du monde ne vaut rien si elle n’entre pas en action, etc.

Pourtant, de manière surprenante, il arrive souvent que l’on néglige ces quatre piliers. On choisit mal les hommes, on gère au jour le jour en collant des cautères sur des jambes de bois (ou en appliquant cette devise – humoristique – de la Marine française : « Peinture sur merde = propreté »), on laisse les comptes se dégrader pour de mauvaises raisons (ne pas bousculer la tradition, ménager les syndicats, etc.) et on tremble au moment d’appuyer sur le bouton "Action" ! C’est une maladie dégénérative classique. Elle touche la France d’aujourd’hui (je ne parle pas de la France des courses, mais de notre pays), et elle a donc touché la filière courses du début des années 1990.

Le premier pilier, c’est le casting. Un casting réussi part d’en haut. Sarkozy (Budget), Lagardère (France Galop), Bélinguier (PMU) : on a vu pire, n’est-ce pas ? Alors oui, il y eut quelques erreurs aussi dans ce domaine, notamment la nomination de Pierre Charon à la tête du galop français. Ses idées n’étaient pas mauvaises (dans un article de L’Express datant de 1993, il dit vouloir créer une chaîne de télévision dédiée aux courses et mettre en place des réunions simultanées – les célèbres simulcastings. Ce furent deux des clés du succès futur) mais humainement, cela ne passait pas.

Sans les mettre évidemment sur le même plan, Jean-Luc Lagardère et Bertrand Bélinguier partageaient un double talent : ils étaient à la fois amoureux des courses et avaient fait leurs preuves dans les affaires. Je le dis pour eux. Mais je pourrais le dire pour d’autres. Et c’est encore valable aujourd’hui. France Galop et le PMU ne devraient jamais recruter quiconque selon une autre règle : être compétent dans son domaine professionnel ET aimer (ou apprendre à aimer) les courses. Toute personne privée d’une de ces deux qualités ne pourra jamais faire du bon travail dans l’Institution. Jamais.

On ne pouvait pas en dire autant de leurs prédécesseurs, à qui il manquait une de ces deux qualités, voire les deux si l’on parle de Jean Farge, président du PMU avant Bertrand Bélinguier. Cet Inspecteur des finances était méprisant (rappelons que le ministère des Finances qualifie de "ministères dépensiers" tous les autres ministères !). Il se moquait des courses. Lui, son employeur, c’était Bercy. J’entends aujourd’hui des personnes appeler de leurs vœux une reprise du PMU par la Française des Jeux. Lourde erreur et oubli du passé… Si vous confiez le financement des courses à la Française des Jeux, vous mènerez les courses là où Farge les a menées : dans le mur. La personne qui dirige le PMU doit aimer les courses.

La différence entre Farge et Stéphane Pallez, l’actuelle PDG de la FDJ, c’est que cette dernière est compétente et efficace. Jamais elle n’aurait planté l’informatique de son entreprise comme Farge l’a fait avec Pégase – un système qui ne fonctionnait pas après avoir coûté deux milliards de francs (ou plus) au lieu des 600 millions annoncés. Car en plus d’être autiste, Farge faisait des erreurs.

En résumé : les courses ont eu la chance de trouver un homme providentiel, Jean-Luc Lagardère. N’ayons pas peur de ce mot. Ce n’est pas un fantasme ni une chimère. L’homme providentiel existe, et on n’est pas obligé de se convertir au bonapartisme ou au gaullisme pour en accepter la nécessité. Toute société humaine en a besoin, à instances régulières. Une fois l’homme providentiel identifié, il suffit de le laisser s’entourer – les hommes providentiels savent faire. Lagardère a choisi Bélinguier pour gérer le PMU et Romanet pour gérer France Galop. Eux-mêmes se sont bien entourés et tout s’en est suivi, dans une spirale positive sur le plan des ressources humaines.

Le second pilier, c’est la stratégie. Inutile de rappeler que seuls des hommes de qualité sont capables d’imaginer la stratégie gagnante… J’ai déjà été long et je citerai rapidement, parmi les axes stratégiques majeurs dégagés ou mis en musique par Jean-Luc Lagardère : la fusion des sociétés de courses au sein de France Galop, la création de la chaîne voulue par Charon (France Courses, devenue ensuite Equidia) pour diffuser les courses partout, le développement des paris PMU en direct, la décentralisation, l’intensification du programme, etc. En un mot : une révolution !

Le troisième pilier, c’est la bonne gestion. Évry ferma ; on hurla au loup ; mais on sauva les autres hippodromes. Ce fut un crève-cœur mais au moins, c’était une vraie mesure forte, qui allait générer de vraies économies sur le long terme (pas une demi-mesure pour faire semblant de répondre à la demande de l’État en le prenant pour l’imbécile qu’il n’est pas).

Il y eut aussi, évidemment, des cris et des larmes quand les sociétés de courses fusionnèrent : on touchait à la fois aux prébendes, à l’historique séparation entre plat et obstacle… et aux effectifs salariés ! De quoi se faire des ennemis à tous les bouts de la chaîne, dans toutes les fonctions rémunérées ou électives, et dans toutes les classes sociales ! Il fallut un grand courage aux réformateurs et à ceux qui ont subi la réforme (n’oublions pas, notamment, l’attitude exemplaire d’un Bernard Le Gentil). Car en jetant tout le monde dans France Galop, on brisait des œufs et des tabous. Mais personne ne craignait alors de modifier des périmètres, de casser les codes, de renverser la table. Il est vrai que les hommes qui menèrent cet immense chantier avaient parfaitement analysé la situation, avaient identifié la bonne stratégie et savaient expliquer l’inéluctabilité et l’efficacité de ce remède de cheval au monde socioprofessionnel. N’importe qui est capable d’accepter des sacrifices, à deux conditions cependant : on veut que l’on nous dise où l’on va ; et on veut être convaincu que ce « où l’on va » est le bon endroit !

Avec le recul, nous savons que nous n’aurions pas survécu bien longtemps à un tel éparpillement des sociétés de courses.

Le quatrième pilier, c’est le passage à l’action. Car vous pouvez avoir toutes les meilleures idées du monde, si vous tergiversez au moment d’agir, ou si vous agissez en dessous de votre stratégie, vous ne pouvez pas gagner. Les équipes nouvelles de la décennie 90 eurent du courage et ne cédèrent pas, ou pas souvent. Elles signèrent quelques exploits retentissants, comme la réconciliation avec le trot, emmené par Paul Essartial, en parfaite symbiose avec Jean-Luc Lagardère. Quand ils sont vraiment unis et vraiment sur la même longueur d’ondes (ce qui n’est pas le cas aujourd’hui), le trot et le galop sont tellement plus forts !

La team Lagardère ne réussit pas tout non plus. Elle échoua par exemple à obtenir une dérogation aux 35 heures dans les écuries de courses. Elle échoua aussi, de manière hautement symbolique, à courir le Quinté+ systématiquement en avant-soirée, ce qui était l’idée de Lagardère pour offrir aux courses la meilleure exposition télévisée possible ! L’industriel ne bâtit pas non plus le nouveau Longchamp comme il s’y était engagé – mais c’est sa disparition brutale qui l’en a empêché.

Et tout cela se fit main dans la main avec l’État, avec le succès que l’on sait à travers le décret de 1997. Car Jean-Luc Lagardère entendait fonctionner en bonne intelligence avec les pouvoirs publics, au lieu d’aller toujours au conflit : « J’ai personnellement toujours entretenu des relations de partenariat avec l’État et je n’en éprouve aucun complexe. La critique permanente de l’État, c’est la critique de la France et ce n’est pas supportable ! » (extrait d’une interview de l’industriel au Point en octobre 2000).

Bilan, en moins de quinze ans, les courses passèrent de la misère à la gloire ! En 1993, elles étaient en faillite ; en 2008, elles dépassaient pour la première – et dernière – fois de leur histoire la Française des Jeux. Quel modèle édifiant pour sortir de la crise actuelle ! Quel espoir cela nous donne ! À condition bien sûr de reconstruire le carré magique : des hommes passionnés et compétents, une stratégie sans tabou, une gestion impitoyable et un grand volontarisme.