Un PMU de reconquête

Institution / Ventes / 28.08.2018

Un PMU de reconquête

Un PMU de reconquête

 

Dans son interview à Jour de Galop, Cyril Linette a voulu faire passer un message fort : tous les espoirs sont permis, à condition de jouer sur les spécificités de notre activité et d’accepter de ne jamais séparer les courses et le pari.

 

Jour de Galop. – À l’Assemblée générale de la Fédération des éleveurs, vous avez parlé du fait que les courses étaient assez morcelées avec différentes marques, différentes approches. Vous avez évoqué une marque unique pour tout rassembler. Pouvez-vous préciser votre pensée ?

Cyril Linette. – Je pense que la marque PMU est la plus connue de l’univers hippique. La marque Equidia, de son côté, a une capacité à rassembler les parieurs et les acteurs des courses. Cela peut constituer un axe. Mais je n’ai pas d’idées préconçues. Ce que je crois, c’est que nous avons besoin d’une proposition claire. S’entendre sur une marque unique serait une manière de répondre à ce qui est, pour moi, la problématique de fond : que, d’un côté, les sociétés-mères acceptent leur forte dépendance aux paris ; et que, de l’autre côté, le PMU reconnaisse que les courses hippiques ne sont pas un jeu de loterie mais du sport et du spectacle. Je pense que c’est sur ces points qu’il faut capitaliser et que c’est cela qu’il faut valoriser. La course ne devrait pas être cachée "sous" le pari… pas plus que le pari ne devrait être caché "sous" la course.

 

Comment comptez-vous procéder ?

Il faut trouver une idée pour raconter une seule et même histoire à nos clients. Prenons l’exemple d’un de nos clients, qui est allé aux courses à Deauville puis décide de faire vingt kilomètres pour aller aux courses à Cabourg. Aujourd’hui, il va voir deux disciplines différentes et vivre deux expériences différentes. Alors que ce serait notre intérêt qu’il soit accueilli dans un univers similaire. Quand on est un peu plus petit, et nous le sommes devenus, c’est en se rassemblant que l’on devient plus fort. Et on émet des signaux plus clairs.

 

Ce qui nous amène à la question suivante, la question qui fâche aujourd’hui dans l’Institution… Faut-il fusionner PMU-LeTrot-France Galop en une société unique ? Ou seulement les deux sociétés-mères ? Ou autre chose ? Où mettez-vous le curseur ?

Sincèrement, je pense que ce n’est pas à moi de décider ce que les deux sociétés-mères veulent faire, travailler ensemble ou autre chose. J’ai compris qu’à une époque, fusionner le plat et l’obstacle avait été très compliqué. Aujourd’hui, je ne parle pas de fusion entre le trot et le galop sur les sujets régaliens, ni de flux financiers entre elles ; je parle d’un point de vue "client".

Ce qui est important, ce sont les fonctions qui sont liées aux clients, tout ce qui est lié aux produits. Pour recréer les conditions d’un vrai intérêt, il faut manager la partie pari mais également la partie course pour les faire graviter, naviguer ensemble. Pour manager la partie course, il faut que des décisions très fortes soient prises, par exemple, sur le nombre de courses, sur le calendrier et donc le programme. Le calendrier obéit à certains impératifs sportifs, des impératifs de sélection. Néanmoins, il nous faudra à un moment une vraie prise en main managériale, opérationnelle, pour dire : voilà, on a besoin, pour construire un produit cohérent pour le client, de tel type d’offre.

 

Qui doit construire ce produit ? Les sociétés-mères ? Le PMU ?

L’exemple que je prends toujours est celui des ligues de football et de rugby. Dans ces deux sports, c’est la Ligue qui est en charge de commercialiser le produit vers les diffuseurs et donc, en bout de chaîne, vers les spectateurs. C’est la Ligue, et non les clubs, qui construit le calendrier des matchs pour l’année. Elle définit le produit dans son ensemble : calendrier et monétisation de ce calendrier. Le programme, c’est la clé. Elle place les rendez-vous aux dates qui lui semblent les meilleures. Tout est construit en fonction du client diffuseur. Néanmoins, une fois que le calendrier est bâti – au sein duquel elle a introduit quelques requêtes venant des clubs –, il est validé par la Fédération (ce qui, dans le monde des courses actuel, revient à parler des sociétés-mères). La Fédération, dans notre cas les sociétés-mères, qui est le juge suprême, peut procéder aux changements de son choix. Mais, au final, son rôle est de valider la proposition de la Ligue, pas de la construire.

 

Vous appelez donc à la création d’une nouvelle structure ? Ou du moins, à une réorganisation de la gouvernance actuelle ?

Dans les courses, le rôle des sociétés-mères est de valider, mais il faut une entité opérationnelle qui puisse construire le meilleur produit possible en amont. Et pour construire ce produit, il ne faut pas séparer les courses et le pari. Après, peu importe les schémas d’organisation, moi je crois à une unité opérationnelle pour construire un produit. Je crois à une unité unique qui regroupe, à parts égales, la course et le pari. Sinon, chacun continuera à faire les meilleurs efforts mais nous ne serons pas plus efficaces.

 

Ce que vous décrivez, c’est la situation actuelle, avec un manque d’efficacité lié au manque d’unification…

Je l’ai dit : aujourd’hui, chacun fait des efforts, fait des concessions… Mais ce n’est pas ce dont nous avons besoin. Aujourd’hui, nous avons besoin d’un décideur, d’une décision, d’une proposition et d’une validation, à la fois au niveau opérationnel et au niveau régalien. Prenons l’exemple du rugby. Dans les années 1980 ou 1990, il y avait quatre-vingts clubs, l’horaire du match était fixé en fonction des obligations personnelles de l’adjoint au maire. C’était formidable ! Mais il a bien fallu, à un moment donné, se mettre dans une logique de construction d’un produit. Cela n’empêche pas, par exemple, que les rugbymen ne jouent toujours qu’une fois par semaine et non pas deux, etc. Les gens qui ont bâti le produit et le marketing n’ont pas fait n’importe quoi. Ils ont pris en compte les particularismes du sport et se sont soumis à la validation régalienne des Fédérations. Donc aujourd’hui, dans l’Institution des courses, on peut changer les choses sans pour autant faire n’importe quoi avec les chevaux. Mais il faut absolument avoir cette réflexion, et il faut absolument que ce soit sous une seule égide. Car on a beau se dire que, chacun de notre côté, l’on fait de son mieux, nous avançons trop lentement. Il nous faut une vision beaucoup plus claire et beaucoup plus tranchante.

 

Le galop a soumis au trot son plan "Alpha", qui a été rejeté par le trot, qui a fait une contre-proposition qui ne convient pas au galop. Pour vous, à terme, cela est-il un problème que le trot et le galop n’arrivent pas à se mettre d’accord sur des choses essentielles ?

Oui, mais je suis convaincu que nous allons finir par y arriver.

 

Et si l’on devait ne pas y arriver ?

Je ne me place pas dans cette perspective ! Je n’ai pas envie de l’imaginer. Que ferait-on ? On avancerait avec le galop ? Cela n’aurait aucun sens… Alors on va y arriver ! La question essentielle est celle du management opérationnel : que veut-on faire pour notre client qui, lui, voit les courses et les paris hippiques comme un seul et même ensemble ? Certains sont plus joueurs que d’autres, d’autres ne sont passionnés que par la course, certains se fichent peut-être des chevaux. Mais pour la majorité, le pari et la course vont de pair. Nous parlons donc d’une proposition pour un client. Comment construit-on cette proposition de manière efficace avec un management opérationnel ?

 

Avez-vous prévu de servir d’arbitre entre le trot et le galop ?

Il revient aux sociétés-mères de se mettre d’accord sur la répartition des revenus, le 50/50, etc. Je considère que ce n’est pas de mon ressort. En revanche, la façon dont on parvient à tel niveau de revenus, oui, c’est mon travail. Il ne faut pas confondre répartition des revenus et moyens d’y arriver. Je suis persuadé que l’on va y arriver avec du bon sens. Oui, la situation actuelle, qui n’est pas simple, va aider le bon sens à s’imposer.

 

Quel bilan tirez-vous de vos premiers mois dans le monde des courses hippiques ? S’il vous fallait retenir un point négatif principal et un point positif de cette période de découverte, que retiendriez-vous ?

Le point négatif essentiel : je trouve que la situation est plus préoccupante que ce que j’imaginais. On voit bien qu’il y a un décrochage. Depuis quelques années, on descend un escalier… mais là, on descend plusieurs marches à la fois ! Le point positif, c’est qu’il y a plus de marges de manœuvre que ce que j’imaginais. Si on arrive à travailler en bonne intelligence, à se raisonner et à se dire : nous avons trois catégories de clients, des turfistes, des gens qui ne sont pas très loin de notre univers et le grand public ; alors nous allons construire cette proposition ensemble. Clairement, dans ce cas, tout est possible !

 

Sur le débat entre structures associatives et structures commerciales, pensez-vous, comme un certain nombre de personnes, que le temps de l’associatif est un peu révolu ?

Tous les schémas sont possibles. Mais, encore une fois, il faut vraiment professionnaliser le produit. Le reste ne dépend pas de moi mais je dis simplement que cette partie business doit être plus encadrée, plus efficace. Il faut une entité opérationnelle qui va créer un produit, proposer une stratégie à ses actionnaires et rendre des comptes. Ce serait quand même mieux que la situation actuelle, où le trot et le galop envoient leurs équipes parler et juger des concessions à faire. Ce n’est pas à l’actionnaire de faire le travail opérationnel, son rôle est de valider, et si le résultat ne lui plaît pas, il sanctionne. Il ne faut pas s’étonner que le marketing commun des courses et le calendrier des courses avancent beaucoup trop lentement. Tout le monde a l’impression de faire des efforts, et c’est vrai, mais cela n’avance pas. Car chacun raisonne, même inconsciemment, pour les intérêts de sa propre chapelle. Aujourd’hui, il faut construire une seule chapelle.

 

Vous avez parlé de la possibilité de reconstruire une offre qui pourrait passer par la réduction du nombre de courses premium, de manière à rendre le programme plus lisible. Votre prédécesseur avait étudié la question et on avait compris qu’en réduisant l’offre, il y avait des risques d’affaiblir le recyclage et de faire baisser le chiffre d’affaires. Le risque de faire baisser le chiffre d’affaire est-il un risque que vous assumez ?

Je pense qu’il faut l’assumer tous ensemble. Derrière tout cela, il y a des emplois, une filière, donc il faut trouver un moyen intelligent de faire les choses, comme l’évoquait Édouard de Rothschild devant les éleveurs. La filière ne doit pas trop souffrir, car nous avons besoin de naissances. Si on assèche la production à l’origine, on aura moins de spectacle et moins de qualité.

Mais nous avons besoin de sortir de ce côté "usine". Nous avons besoin d’accepter une baisse pendant quelque temps pour recréer un produit de qualité, pour refaire de ce jeu un jeu intelligent, pour renouer avec nos fondamentaux. Le cadre actuel décourage trop de gens. Il ne nous faut pas agir seulement sur le nombre de courses, mais également sur la qualité des courses et sur la "lisibilité" de la compétition et sur l’offre de pari. Quoi qu’il arrive, le fait de réduire, de ré-événementialiser, de raréfier un peu les choses, est un moyen de rendre le jeu plus qualitatif. Donc il faut accepter de perdre un peu. Si on modélise tout, on va s’apercevoir qu’en enlevant un pourcentage à déterminer de courses ou tel type de paris, on va perdre un peu d’enjeux mais on va aussi recréer, chez les gens qui se sont découragés, un nouvel appétit pour les courses hippiques. C’est ma conviction. Valoriser une reconquête par la qualité plutôt que par la quantité.

 

Le jeu d’argent reste tout de même un marché d’offre, non ?

Il faut sortir de cette focalisation : les paris et les courses hippiques sont sur un marché d’offre, qui s’appelle le marché des jeux d’argent. Oui, c’est vrai en partie, mais le pari hippique est aussi un jeu spécifique, qui s’adresse à une clientèle spécifique. Il a ses spécificités, son identité, et fait appel à des particularismes. Il faut arrêter de se dire : on fait partie du monde des jeux d’argent, donc on va se battre dans une cour dans laquelle nous ne sommes pas les plus forts, car comment voulez-vous vous battre contre le football, les jeux de grattage ou les grands opérateurs de paris sportifs étrangers, qui ne sont pas de notre taille sur ce terrain-là ? Cela n’a aucun sens. Non seulement nous n’avons pas les bonnes armes mais en plus, notre identité, on la dilue dans une proposition plus commune simplement pour être au milieu de ces gens-là. Que le PMU soit avant tout centré sur sa gamme de paris hippiques, ce n’est pas déshonorant. Au contraire, je ne pense pas que notre clientèle traditionnelle, celle qui nous porte, nos ambassadeurs, vive mal le fait que l’on réduise un peu les occasions de jouer, si elle peut mieux jouer.

 

À quel point pensez-vous réduire ?

Je ne parle pas de passer de huit réunions par jour à une course par semaine ! Mais il faut réfléchir, repenser, réajuster, réorganiser, ré-événementialiser, donner plus de relief à un certain nombre de courses. Je ne sais pas encore quel sera le bon dosage. Sur la réduction du nombre de courses, il faut y réfléchir. C’est comme dire : il faut deux nouveautés par an au PMU, il faut absolument occuper le terrain. Sauf que ces nouveautés ont certainement été pertinentes, mais elles ont quand même été construites sur une gamme qui est assez immuable depuis trente ou quarante ans. En organisant dix jeux sur la même course, on crée des dilutions de masses. Alors forcément, on ramasse un petit peu d’argent mais où est le plaisir du parieur dans tout cela ? Quel est le plaisir en termes de sagacité, de lecture, de capacité à deviner le résultat avec ce foisonnement de courses ? Quel est le plaisir sur l’espérance de gain ? De toute façon, vous jouez dans de très petites masses, parce que celles-ci ont été découpées en tout un tas de jeux. C’est ce côté "grande surface" que je conteste vraiment. Il faut changer.

 

Le PMU est aussi opérateur dans les paris sportifs et dans le poker. Quelle est votre intention par rapport à cette diversité des jeux ?

Je n’ai pas d’intention particulière. Je ne crois pas à la capacité du poker et du pari sportif à recruter des parieurs. Du moins peu ou pas assez. En tout cas, ce n’est pas déterminant. Ce qui permettra de renouer avec l’intérêt pour le pari hippique, c’est vraiment le pari hippique. Réfléchir à ce que l’on propose au client, à la gamme, au nombre de courses.

Pour moi, le pari sportif est une activité qu’il faut considérer à part, en stand alone. Certes, il est sur un marché en croissance, il faut le reconnaître. Mais sur lequel aucun opérateur ne gagne de l’argent. Donc je pense que, pour le PMU, c’est à réfléchir. Je ne crois pas vraiment au cross selling. Le recrutement de nouveaux parieurs hippiques se fera avant tout par une nouvelle image, des jeux rénovés, moins de courses et toutes les autres propositions qualitatives.

En termes d’image, les paris sportifs n’ont pas apporté au PMU un réel changement d’image. Je pense que le PMU est toujours perçu sur son marché cible, mais c’est très bien ! Il faut croire au pari hippique !

 

Aujourd’hui, vous y croyez. Mais vous partez de loin avec les courses… Quand vous étiez à L’Équipe, ce n’était clairement pas votre sport préféré. Pouvez-vous nous expliquer à l’époque quel était votre regard personnel et professionnel sur les courses hippiques ?

Par exemple, je trouve qu’à l’époque de Canal+, l’effort de scénarisation et de captation des courses était formidable. J’étais déjà, à l’époque, surpris par le fait qu’on masque complètement le côté pari hippique. Un peu comme les EpiqE Séries : on va travailler en mettant énormément de moyens et beaucoup de qualité sur le spectacle et le sport, mais on ne va jamais traiter ce qui est consubstantiel à leur matière, à savoir le fait que c’est aussi un support de jeux. Globalement, je trouvais que l’on occultait la moitié de l’histoire.

À L’Équipe, quand j’ai rencontré les responsables des courses, ils étaient toujours dans la démonstration en demi-teinte sans assumer le pari. Le côté pari était toujours caché ; seul ressortait l’angle du sport. J’ai l’impression que, depuis quinze ou vingt ans, on essaye d’un côté de raconter une histoire qui n’a rien à voir avec les paris… et de l’autre côté, on essaye de raconter des paris qui n’ont rien à voir avec le sport et le spectacle vivant. Ce sont deux routes complètement parallèles.

 

Que voulez-vous dire ?

Depuis quelques années, le PMU fait des jeux qui empruntent de plus en plus aux jeux de hasard, tandis que les efforts de valorisation faits par les sociétés-mères ont parfois occulté le pari. Pour moi, il faut assumer que tout va ensemble. Que c’est un spectacle sportif qui donne lieu à des paris. Cela n’a rien à voir avec le foot, qui est une discipline à laquelle on a ajouté une dimension de pari. Mais pour les courses hippiques, c’est différent puisque, depuis le début, les deux choses vont ensemble. Si on arrête les paris hippiques, il est normal que certaines personnes se désintéressent des courses. C’est mon observation personnelle et professionnelle : ne pas parvenir à s’assumer sur les deux aspects. Le sport n’est pas sale, le pari non plus, nos courses sont belles et bien organisées, saines. C’est un vrai capital. Le PMU est irréprochable dans son exécution. Et il doit capitaliser sur quelque chose de vivant, de l’ordre des courses et du spectacle.

 

La relation à l’animal est importante dans notre sport. Quelle est votre relation au cheval. Avez-vous eu une expérience dans votre enfance ?

Non, je découvre tout. Alors je fais beaucoup de terrain pour rencontrer les entraîneurs, les éleveurs, les parieurs… Mon rôle est de comprendre comment tout cela fonctionne, et d’apporter un regard neuf. Mais pour aller plus loin, mon regard doit être mâtiné de tout ce que je peux saisir du terrain. Donc j’apprivoise l’animal cheval, comme j’apprivoise ce monde.

 

Votre première impression ? Votre première découverte ?

On comprend très vite que c’est un milieu de passionnés. Vous savez à quel point, dans notre société, le côté prescripteur des clients est important : ce sont eux qui font la réputation d’une entreprise, d’un produit, sur les réseaux sociaux et autres… Or nous avons la chance d’avoir une communauté qui, si nous la traitons bien, peut vraiment très fortement valoriser sa passion. Dans ce contexte, la passion de nos clients est un formidable atout !

 

Un mot sur les points de vente. Vous avez dit qu’il fallait trouver de nouveaux points de vente, en plus des traditionnels. À quoi pensiez-vous ?

J’y pense, mais ce n’est pas encore d’actualité. Ma priorité, aujourd’hui, ce sont trois axes d’action. Premier axe : un axe de rétention marketing visant les turfistes qui sont en train de nous abandonner. Il faut leur envoyer très rapidement des signaux sur la gamme de jeux, le nombre de courses, l’espérance de gains. Deuxième axe : il concerne les gens qui ne sont pas loin de nous. Ils ne jouent pas mais viennent voir les courses sur les hippodromes. Ce sont aussi ceux qui jouent, sur internet ou en points de vente, à d’autres jeux que les paris hippiques car ils ne comprennent pas toujours le principe ni l’intérêt de jouer aux courses. C’est pour cette clientèle que nous devons concevoir un produit cohérent "courses + paris hippiques". Troisième axe : troisième clientèle ; elle est loin des hippodromes et des paris. Cette population est la plus vaste, et il faut lui donner un signe en émettant de l’innovation par la télévision, par les réseaux sociaux. Il lui faut des incarnations, des personnes connues. Il faut lui parler de notre sport, mais pas avant que les courses ne se soient "réveillées". Alors seulement, pour répondre à votre question sur l’ouverture de nouveaux points de ventes, nous pourrons présenter une nouvelle gamme de produits dans de nouveaux endroits. Mais aujourd’hui si l’on mettait des produits PMU dans d’autres endroits, il est évident que cela ne toucherait personne si ce n’est notre clientèle actuelle.

 

Priorité au produit, donc ?

Concrètement, vous ne pouvez pas changer un seul paramètre à la fois. Je veux dire : si vous changez uniquement le paramètre de la distribution, sans changer le paramètre du produit et celui de l’image, vous ne pouvez pas y arriver. Donc il faut s’occuper de la clientèle actuelle sans négliger la clientèle qui est "loin". Notre priorité est de mieux valoriser le pari dans nos points de vente actuels.

 

Combien de temps faudra-t-il pour que le pari hippique renoue avec la croissance ? Deux ans ? Cinq ans ?

Non, pas cinq ans, on ne peut pas se le permettre. C’est peut-être dix-huit mois à deux ans. Les trois chantiers que j’ai déterminés vont être amorcés en même temps, mais ils n’obéissent pas au même calendrier. Le premier est à court terme : changer la gamme, le pari ; en six mois, cela peut être fait. Ensuite, pour finaliser un nouveau calendrier de courses parfaitement cohérent, il faudra peut-être attendre l’automne 2019 ou le début 2020. Et enfin, sur le troisième sujet – émettre des signaux à destination du grand public –, cela mettra un peu plus de temps, car il faut créer des événements uniques, totalement nouveaux et différents : un Tiercé de Noël, une tirelire énorme sur le Prix d’Amérique, une course sur les Champs-Élysées…

Les deux prochaines années seront sans doute un peu difficiles. Mais on n’est pas à l’abri de réussir à redémarrer plus vite que prévu ! Surtout si le premier chantier est bien réalisé, car il est primordial. À lui tout seul, il peut rapidement faire redémarrer la machine, en y ajoutant une communication publicitaire valorisante, dans laquelle les parieurs et le monde du cheval seront mis en avant. Il faudra probablement deux ans pour en voir les fruits. Mais il faut démarrer tout de suite, avancer et que tout le monde soit très convaincu.